Kehityskeskusteluilla arvioidaan työntekijän osaamista, sen vahvistamisen tarvetta ja työsuoritusta. Keskustelussa käsitellään työn sujumista ja kehittämistä, työyhteisössä toimimista, lähijohtamista sekä työntekijän osaamista ja työhyvinvointia. Se on samalla työntekijälle mahdollisuus kertoa omasta työstään, työhyvinvoinnin tilastaan ja niihin liittyvistä tarpeista ja odotuksista. Lisäksi voidaan yhdessä sopia tavoitteista, jotka kirjataan muistiin (esim. tuloskorttiin) ja joihin palataan seuraavassa kehityskeskustelussa.

Kehityskeskustelun tarkoitus on, että työntekijät kehittyvät työssään ja heitä osataan tukea siinä yksilöllisesti. Se myös tarjoaa työntekijälle ja lähijohtajalle tilaisuuden rakentavaan vuoropuheluun kerran tai pari vuodessa yrityksen valinnan mukaan. Kehityskeskustelut eivät korvaa päivittäistä vuorovaikutusta ja läsnäoloa eikä päivittäinen vuorovaikutus korvaa kehityskeskusteluja.

Yksilökohtaisten kehityskeskustelujen tilalla tai rinnalla osa yrityksistä toteuttaa ryhmäkehityskeskusteluja koko yksikölle, tiimille tai osastolle. Kehityskeskustelu onnistuu parhaiten ja antaa eniten molemmille osapuolille, kun sekä lähijohtajat että työntekijät tietävät sen tarkoituksen ja ovat harjoitelleet sitä. Osa yrityksistä kutsuu kehityskeskusteluja esimerkiksi tarvekeskusteluksi. Kehityskeskusteluja tarkastellaan usein yritystoimintaa auditoitaessa.

Kehityskeskustelu on osa johtamista ja erityisesti lähijohtajan työtä, jolla pyritään ylläpitämään vuorovaikutusta. Työnantaja voi samalla viestiä työhyvinvoinnin johtamisen tavoitteista ja niiden saavuttamisesta sekä keskustella niiden kehitystarpeista. Toimivat kehityskeskustelut lähijohtajan ja työntekijän välillä ja niistä juontuvat toimenpiteet voivat ennaltaehkäistä työhön liittyviä ongelmia, jotka voisivat johtaa jopa irtisanoutumiseen.

Kehityskeskustelu tukee työhyvinvointia, koska siinä selkiytetään työn tavoitteita sekä työnkuvaa suhteessa yrityksen strategiaan, arvioidaan mennyttä ja tulevaa, varmistetaan riittävä osaaminen, annetaan ja saadaan kokonaisvaltaisempaa palautetta kuin työn arjessa, tuetaan kehittymistä sekä parannetaan lähijohtajan ja työntekijöiden keskinäistä ymmärrystä ja yhteistyötä.

Kehityskeskustelussa olisi hyvä käydä läpi ainakin seuraavat teemat:

mitä on oma perustyöni ja miten se tukee koko organisaation strategian toteutumista?
miten olen saavuttanut edellisen kauden tavoitteet?
mitkä ovat tulevan kauden tavoitteet (oma ja tiimi)?
mitä tarvitsen näiden tavoitteiden saavuttamiseksi (osaaminen, muut resurssit)?
mitkä ovat pitkän tähtäimen (1–5 vuotta) uratavoitteeni ja kehittämistarpeeni?
miten lähityöyhteisöni toimii ja miten yhteistyötä voisi kehittää?

Aiheita kehityskeskusteluun työhyvinvoinnin näkökulmasta:

mitkä työtehtävät saavat innostumaan ja kokemaan onnistumista?
mitkä työtehtävät kuormittavat eniten?
millä keinoilla työtä voi sujuvoittaa, jotta voimavaroja säästyy muuhunkin elämään?
millainen työvire on tällä hetkellä?
miten työssä jaksaminen toteutuu?
miten lähijohtaja voi tukea työtä ja jaksamista?
millainen on työhyvinvoinnin tila työyhteisössä ja miten sitä voisi parantaa?

Kehityskeskustelu -lomake

MENTOROINTI

Mentorointi on yhteistyösuhde, jossa autetaan, tuetaan ja ohjataan työntekijää tai lähijohtajaa urakehityksen ja tavoitteiden saavuttamisen tukena. Tavoitteena on mentoroitavan ammatillinen kasvu ja kehitys, mikä tuottaa osaltaan työhyvinvointia ja sen parempaa johtamista. Toiminta perustuu kummankin osapuolen vapaaehtoisuuteen ja auttaa molempia löytämään uusia näkökulmia työhön ja työelämään.

Tavallisimmin vanhempi, kokeneempi tai pois siirtyvä työntekijä toimii mentorina ja ohjaa, opastaa ja perehdyttää tilalleen tulevaa tai uutta työntekijää. Käänteismentoroinnissa perinteiset roolit on käännetty toisinpäin, eli kokemattomampi toimii mentorina. Tämä voi sopia esimerkiksi uusien, digitaalisten työskentelytapojen käyttöönottoon. Omistajanvaihdoksessa voidaan käyttää 1–2 vuotta kestävää mentorointia, jonka aikana omistaja siirtää yritystä uudelle omistajalle. Yrityksen johdon kehittymisessä voi auttaa myös ulkopuolinen mentori.

Mentorien tehtävät tulee määritellä ja toiminnan tavoitteiden tulee olla tiedossa kummallakin osapuolella. Myös toiminnan kesto ja laajuus pitää määritellä. Prosessia kannattaa arvioida sen aikana. Toiminnan päättyessä on hyvä käydä läpi kummankin osapuolen kokemukset toiminnasta.

OSAAMISKARTOITUS

Työn tekeminen hyvin ja työhyvinvointia ylläpitäen edellyttää, että osaaminen vastaa työn vaatimuksia. Työn vaatimusten muuttuessa työhyvinvointi voi heikentyä, mikäli työntekijä joutuu selviytymään vanhentuneilla tiedoilla ja taidoilla. Osaaminen voi myös ylittää työtehtävän vaatimukset, jolloin yritys hyödyntää vain osan työntekijöiden osaamisesta. Johdon tulisikin tietää, miten työntekijöiden monipuolinen osaaminen (moniosaaminen) saadaan myös osaksi organisaation osaamista ja miten yksilöt jakaisivat sitä toisilleen. Osaamisen kehittäminen on varautumista tulevaan, jotta osaamistarpeisiin voidaan vastata ennakoiden. Yrityksen täytyy seurata oman alansa kehittymistä ja olla selvillä tulevista tarpeista, jotta se pysyy kilpailukykyisenä ja voi menestyä.

Osaamista voidaan lähteä kehittämään vasta kun henkilöstön osaaminen on tunnistettu. Siinä osaamiskartoitus (osaamismatriisi) on keskeinen työväline. Sen avulla saadaan selville osaamisen nykytaso, osaamisvajeet ja kehittämiskohteet niin yksilö-, yksikkö- kuin organisaatiotasoilla.

Osaamiskartoitus käynnistetään määrittelemällä, mitä osaamista organisaatio tarvitsee toimiakseen kannattavasti nyt ja tulevaisuudessa. Lisäksi on aiheellista selvittää, miten kattavaa, riittävää ja ajantasaista ammatillinen ja toisaalta työhyvinvointia koskeva osaaminen ja asiantuntemus (esim. vuorovaikutustaidot, työkyvyn johtaminen) yrityksessä on sekä minkälaista työhyvinvointiosaamista tarvitaan, ketkä sitä tarvitsevat, miten ja milloin sitä hankitaan. Nämä huomioidaan henkilöstö- ja koulutussuunnitelmassa.

Kun tarvittava osaaminen on määritelty, henkilöstö arvioi oman osaamisensa tason eri osaamisalueissa.
Sitä hyödynnetään osaamisen tavoitteiden asettamisessa ja sen kehittämisen johtamisessa.

Osaamismatriisi
Kehityskeskustelu -lomake

PALAUTE

Palautteen antaminen tukee työlle asetettujen tavoitteiden saavuttamista, vahvistaa työhyvinvointia ja työstä saatavia voimavaroja. Rakentava palaute auttaa yritystä ja työyhteisön jäseniä kehittymään. Palautteen anto on osa työpaikan vuorovaikutusta ja kuuluu arjen päivittäisiin toimintoihin joko henkilökohtaisesti tai työryhmälle. Sitä voi antaa myös yhteisissä tilaisuuksissa ja kehityskeskustelujen yhteydessä. Jokaisen tulisi saada kannustavaa palautetta muilta työntekijöiltä, työnantajalta ja eniten lähijohtajalta niin, että toinen osapuoli kokee tulleensa huomioiduksi. Kiitos on arvokas sana, jolla osoitetaan arvostusta ja huomiota, ja jolla on motivoiva vaikutus. Myönteinen palaute kannattaa antaa kaikkien kuullen, mutta kielteinen palaute annetaan henkilökohtaisesti ja perustellen. Palautejärjestelmä on osa yrityksen auditointia.

On hyvä keskustella ja kirjata ylös, millaiset palautekäytännöt arjessa tukevat yrityksen työhyvinvointia. Tavallisimpia palautteen antamisen tapoja ovat:

suullinen palaute henkilökohtaisesti tai työryhmälle molemminpuolisesti
kuvallinen palaute (esim. hymynaamalaite, tietokoneelle ilmestyvät kuvakkeet, post-it -laput, virtuaaliset palaute- ja ideointiseinät)
henkilöstökyselyjen yhteydessä kerättävä palaute (esim. kehittämistä tukevista asioista)
kirjallinen palaute nimettömänä palautelaatikkoon henkilöstön antamana

Sekä lähijohtajien että työntekijöiden kannattaa harjoitella rakentavan palautteen antoa ja vastaanottamista eri tilanteisiin liittyen. Palautteen antajan on hyvä pitää mielessä:

palautteen tarkoitus on auttaa saajaa työssään eteenpäin
palautteen tulee olla aitoa ja vilpitöntä
palaute tulee antaa selkeästi ja konkreettisesti myös silloin, kun on kyse korjaavasta palautteesta
palautteen antamista ärtyneenä tai väsyneenä tulisi välttää, ellei asia ole toiminnan kannalta jollain tavoin kriittinen
kriittinen palaute annetaan kahden kesken, rakentavasti ja perustelleen, ketään nolaamatta ja latistamatta
palaute on kaksisuuntainen ja molemminpuolinen kohtaamistilanne, jossa on oltava valmis keskustelemaan, tarkentamaan ja vastaamaan kysymyksiin

Palautteeseen saattaa liittyä muutosvastarintaa, mutta myös yrityksen toimintaa kehittäviä ideoita, joten ”keksijätyyppejä” kannattaa kuunnella. Isoissakin organisaatioissa voidaan tarvita uutta ajattelua.

PEREHDYTTÄMINEN

Perehdyttäminen on uuden työntekijän sitouttamisessa keskeinen asia, ja ensimmäisellä työpäivällä on suuri merkitys hänen viihtymiseensä ja tulemiseensa osaksi työyhteisöä. Perehdyttämiseen on tärkeää panostaa jo etukäteen sopimalla vastuuhenkilöt (mm. lähijohtaja, hallinto) ja perehdytettävät asiat, jotta uusi työntekijä oppii tuntemaan työpaikkansa, sen tavat, ihmiset ja työhönsä liittyvät odotukset. Kaikkien työyhteisön jäsenten on tärkeää osallistua uuden henkilön vastaanottamiseen ja perehdyttämiseen. Perehdyttämisessä voidaan hyödyntää myös mentoria. Perehdytykseen liittyy työnopastus, johon kuuluu itse työn tekemiseen liittyvät asiat, kuten työkokonaisuuden kuvaus, mistä osista ja vaiheista työ koostuu, mitä tietoa ja osaamista työ edellyttää sekä missä ja millä välineillä ja menetelmillä sitä tehdään.

Työnantajan tulee työturvallisuuslainsäädännön perustella huolehdittava työntekijän ammatillinen osaaminen ja työkokemus huomioon ottaen työntekijän perehdyttämisestä riittävästi

työhön
työpaikan työolosuhteisiin
työ- ja tuotantomenetelmiin
työssä käytettäviin työvälineisiin ja niiden oikeaan käyttöön sekä
turvallisiin työtapoihin erityisesti ennen uuden työn tai tehtävän aloittamista tai työtehtävien muuttuessa sekä ennen uusien työvälineiden ja työ- tai tuotantomenetelmien käyttöön ottamista
antaa työntekijälle riittävät tiedot työpaikan haitta- ja vaaratekijöistä

Perehdytyssuunnitelma
Perehdyttamisen tarkistuslista

PÄIHDEOHJELMA JA TOIMINTA PÄIHDEHAITAN ILMAANTUESSA

Alkoholi ja huumeet ovat päihteitä, jotka aiheuttavat työturvallisuusriskin ja haittoja eri osapuolille. Päihdeohjelma on työpaikan asiakirja, jossa kuvataan tavoitteet, menettelytavat, sisällöt, toimenpiteet ja tehtäväjaot työpaikan ehkäisevää päihdetyötä ja hoitoonohjausta varten. Ohjelman tavoitteena on päihdehaitaton työpaikka, ja se toimii toimintaa ohjaavana apuvälineenä ja siten myös johtamisen tukena. Päihdeohjelma laaditaan yhteistyössä organisaation johdon, henkilöstöhallinnon, työsuojelun ja työterveyshuollon kanssa. Päihdeohjelmassa on ohjeet ja toimintamallit, kuinka työpaikalla toimitaan tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti päihdeasioissa. Päihdeohjelma on tärkeä tehdä tunnetuksi työpaikalla viestinnän, koulutuksen ja säännöllisen keskustelun avulla sekä perehdyttämisen yhteydessä. Sen toteutumista on tärkeä seurata, arvioida ja tarvittaessa päivittää ajan tasalle.

Päihdehaittojen ennakoinnissa on tärkeää kertoa tuen ja hoitoon ohjauksen mahdollisuudesta, toimintatavoista, vastuuhenkilöistä, yhteistyöstä työterveyshuollon kanssa sekä asian käsittelystä asiallisesti ja luottamuksellisesti. Oleellista on puuttua asiaan varhaisessa vaiheessa, ensimmäisten merkkien ilmaantuessa. Näin voidaan välttää päihdeongelman syventyminen niin yksilölle kuin työyhteisölle. Puuttuja voi olla kuka tahansa työyhteisöstä, mutta vastuu ongelmien ratkomisesta on työnantajalla ja päihdeongelmaisella.

Päihdehaittatilanteissa on seuraavat vaiheet (Päihdeohjelman lomakkeet):

huolen osoittaminen työkyvystä eri tilanteissa (tarvittaessa varoitus)
puheeksiotto (puheeksiottotilanteen muistio)
hoitoonohjaussopimus
kuntoutussuunnitelma
tuki työhön palatessa

Jos näistä ei mikään toimi, ainoaksi vaihtoehdoksi jää työsuhteen päättäminen.

Päihdeohjelma -malli, Työterveyslaitos (toim. Anne Kujasalo. Työryhmä: Leena Hirvonen, Marketta Kivistö, Katrimaija Luurila, Susanna Puustinen (c), Työterveyslaitos 2013)

REKRYTOINTI

Rekrytointi on suuri sijoitus yritykselle, ja siksi sen tarve tulisi ennakoida ja suunnitella. Sillä varmistetaan, että yrityksen toimintaan ja työyhteisöön sopivat henkilöt tulevat valituiksi organisaation jäseniksi, koska jokainen henkilö tuo oman panoksensa yrityksen toimintaan. Rekrytointi viestii henkilöstölle, mitä osaamista yritys arvostaa.

Yrityskulttuurin ja työhyvinvoinnin kannalta rekrytointi on yksi tärkeimmistä prosesseista; siinä haetaan työntekijää yrityksessä avoimena olevaan työpaikkaan tai tehtävään. Rekrytointia voidaan tehdä monien eri kanavien kautta. Näitä ovat esimerkiksi työpaikkasivustot, sosiaalinen media, omat verkkosivut, henkilöstön verkostot, organisaation sisäiset kanavat sekä printtimedia. Näiden lisäksi rekrytoinnissa voivat auttaa rekrytointi- ja vuokratyöyritykset sekä headhunterit eli suorahakutoimijat.

Henkilöstöjohtaja toteuttaa yleensä rekrytointiprosessin joko sisäisesti tai ulkoisesti. Rekrytointiprosessi on tavallisimmin pitkä ja siihen liittyy seuraavia vaiheita, joista etenkin ensimmäisiin kannattaa paneutua huolella, jotta rekrytointi onnistuu:
1. hyvä suunnittelu, vastuuhenkilöistä päättäminen, aikataulutus
2. rekrytointimenetelmän valinta, profiilin määrittely
3. hakemusten läpikäynti, hakemusten esikarsinta
4. haastatteluvaihe, referenssien tarkastus
5. finaalivaihe, mahdolliset soveltuvuusarvioinnit
6. haun päättäminen ja hakijaviestintä
7. valitun henkilön perehdytys

Joskus rekrytointi voidaan joutua toteuttamaan lyhyempänä.

Esimerkki: Hyvä työpaikkailmoitus

SAIRAUSPOISSAOLOT, MUUT POISSAOLOT JA NIIDEN SEURANTA

Sairauspoissaoloista koituu työnantajalle kustannuksia sekä käytännön hankaluuksia ja kuormitusta työyhteisölle. Hyvinvoivassa työyhteisössä sairauspoissaolojen määrä pysyy kohtuullisena. Yksilölle pitkät sairauspoissaolot ennustavat työkyvyttömyyttä. Työkyvyttömyyseläkkeet heijastuvat työkyvyttömyyseläkejärjestelmän kustannuksiin ja työeläkemaksujen nostamiseen. Myös siksi sairauspoissaolojen kehittymisen seuranta on taloudellisesti hyödyllistä. Seuranta auttaa havaitsemaan sairauspoissaolojen kertymisen tai lisääntymisen, mikä mahdollistaa varhaisen puuttumisen esimerkiksi keskustelun muodossa. Työterveyshuolto voidaan ottaa prosessiin mukaan, jos asia edellyttää esimerkiksi yksilön hoito- tai kuntoutustoimia. Työolojen korjaustoimia sekä työtehtävien ja -määrien tarkastamisen tulisi tapahtua työyhteisössä lähijohtajan ja muiden osallisten kanssa.

Sairauspoissaolo on poissaolo, joka syntyy henkilön työkyvyn heikentymisestä ja joka johtuu sairaudesta, tarkastus- tai hoitokäynnistä tai lääkinnällisestä kuntoutuksesta. Sairauspoissaoloihin lasketaan myös sairausajan palkanmaksukauden jälkeiset palkattomat poissaolot. Tapaturmapoissaolot ovat työ- tai työmatkatapaturman tai todetun ammattitaudin aiheuttamasta työkyvyttömyydestä aiheutuva työkyvyn menetys. Vapaa-ajan tapaturmasta aiheutuva työkyvyttömyysaika käsitetään myös sairauspoissaoloksi.

Poissaoloja voivat aiheuttaa esimerkiksi pienten lasten ja läheisten sairastuminen sekä päihdeongelmat. Työyhteisössä tai henkilökohtaisessa elämässä esiintyvät ongelmat voivat madaltaa kynnystä jäädä pois työstä. Kuormittavassa elämäntilanteessa voidaan miettiä myös muita työaikajärjestelyjä. Kaikkia poissaoloja on tarpeellista seurata.

Työpaikalla tulee olla sovitut menettelytavat sairauksien, tapaturmien ja muiden poissaolojen ilmoittamiseen. Työ- tai työmatkatapaturmasta on aina heti ilmoitettava lähijohtajalle ja työterveyshuoltoon, vaikka ne tapahtuisivat muualla kuin varsinaisessa työpaikassa.

Yleensä poissaolosta ilmoitetaan välittömästi lähijohtajalle tai hänen varahenkilölleen puhelimitse. Ilmoittamisen tulisi perustua luottamukseen ja olla mahdollisimman helppo, jotta se tulee tehtyä. Lähijohtaja voi edellyttää omassa työterveyshuollossa käyntiä tai hän voi myöntää yrityskohtaisesti muutaman päivän (esim. 1–5 päivää) palkallisen poissaolon, jonka jälkeen työntekijä ottaa yhteyttä työterveyshuoltoon. Sairauspoissaolon pitkittyessä on suositeltavaa, että työntekijä on yhteydessä työterveyshuoltoon siinäkin tapauksessa, että työntekijä on ollut muualla hoidettavana.

Työnantajalla on tarvittaessa oikeus vaatia lääkärintodistus jokaisesta sairauspoissaolopäivästä. Työnantaja voi ohjata perustellusta syystä työntekijän menemään lisäksi työterveyshuollon lääkärin tutkimuksiin, jos todistus on muun lääkärin kirjoittama. Tällä varmistetaan työpaikan olosuhteiden tuntemus sairauden hoidossa. Todistuksella todennetaan työkyvyttömyysaika, joka on edellytyksenä palkan maksamiselle. Työntekijä voi käyttää annetun sairausloman kokonaan tai vointinsa mukaan vain osan siitä. Työnantaja voi myös osoittaa korvaavaa työtä esimerkiksi lievissä tapaturmissa. Viime kädessä työnantaja päättää lääkärintodistuksen hyväksymisestä sairausajan palkkaa laskettaessa.

TYÖJÄRJESTELYT

Joustavilla työjärjestelyillä yritys pitää huolta työntekijöiden hyvinvoinnista, osoittaa arvostusta heitä kohtaan ja samalla huolehtii toiminnan jatkuvuudesta. Joskus työ ja työntekijöiden elämäntilanne voivat vaatia työn ja työtehtävien muokkaamista ja organisointia uudelleen. Työjärjestelyistä sovitaan kummankin osapuolen tarpeet ja tilanteet huomioiden. Työjärjestelyillä turvataan työn jatkuminen ja työntekijän mahdollisuus tehdä työtä muuttuneessa tilanteessa. Tällaisia työjärjestelyjä ovat mm. työkierto, työaikajoustot ja sijaisjärjestelyt sekä etätyö ja hybridityö.

Työkierto

Työkierto tarkoittaa useimmiten sitä, että työntekijä siirtyy omasta halustaan tai työnantajan määräämänä hoitamaan uutta tehtävää työpaikan toiseen yksikköön määräajaksi ja palaa sieltä takaisin. Kaksi henkilöä voi myös vaihtaa tehtäviä keskenään. Työkierrolla tulee olla tavoite tai sitä tulisi hyödyntää jonkun ongelman ratkaisemiseen. Tavoitteena voi olla esimerkiksi uuden oppiminen, asiantuntemuksen syventäminen ja siirtäminen, prosessien ja verkostojen kehittäminen, vaihtelun tuominen ja urakehitys sekä työkuormituksen tasapuolinen jakaminen. Tuloksena voi olla työntekijän motivaation, työkyvyn ja jaksamisen ylläpitäminen sekä työyhteisön yhteisöllisyyden ja ilmapiirin paraneminen.

Työkierron vaiheet:

työkierron aikatauluttaminen
tavoitteiden asettaminen työntekijöille ja työyksiköille
työkierron suunnitteleminen yksilöllisesti riittävän väljästi
lähijohtajan tuki työntekijälle työkierron aikana
opitun jakaminen työkierron jälkeen
työkierron arviointi

Työaikajoustot ja -järjestelyt

Joustot edistävät työntekijöiden työssä jaksamista sekä työn ja muun elämän yhteensovittamista. Kun työntekijän elämän eri osa-alueet ovat tasapainossa, se näkyy tuloksellisuutena, tehokkuutena ja tyytyväisyytenä.

Joustoja ovat muun muassa opintovapaa, perhevapaat, vuorotteluvapaa ja lomarahan tai ylityön vaihtaminen vapaapäiviin. Työaikajoustoja ovat osa-aikatyö, osa-aikaeläke, säästövapaat, osasairausvapaa, liikkuva, hajautettu ja etänä tehtävä työ.

Työaikajärjestelyjä ovat esimerkiksi työvuorojen ajoittaminen sekä liukuva ja lyhennetty työaika.
Työaikajärjestelyistä sopivat työnantaja ja työntekijä yhdessä. Joustavia ratkaisuja tulee olla kaikille tasapuolisesti tarjolla.

Sijaisjärjestelyt

Työpaikalla kannattaa varautua sekä ennakoitaviin että yllättäviin poissaoloihin. Lomiin, erilaisiin vapaisiin ja sairauslomiin liittyvät sijaisuudet hoidetaan joko sisäisesti työtehtäviä uudelleen järjestämällä, palkkaamalla sijainen ulkopuolelta tai vuokratyövoimatoimiston välityksellä.

Työpaikalle tarvitaan toimintamalli esimerkiksi siihen, miten perhe- tai opintovapaalta tai pitkältä sairauslomalta työhön palaavia (vrt. työhön paluun tuki) perehdytetään ja tuetaan.

Etätyö ja hybridityö

Etä- ja hybridityö mahdollistavat joustavan tavan tehdä työtä yhä enenevässä määrin työajasta ja paikasta riippumatta kiinteän työpaikan ulkopuolella, esimerkiksi kotoa, etäpisteestä, hotellista tai liikkuvasta toimistosta käsin. Osa henkilöstöstä voi toimia etänä ja osa työpaikalla vuorotellen (hybridityö) yrityksen päätösten mukaan. Näiden yhteensovittaminen on huomioitava lähijohtamisessa. Uusista tavoista organisoida työtä käytetään mm. nimityksiä etätyö, eTyö, mobiili työ, hybridityö ja monipaikkainen työ. Etätyö edellyttää toimivaa sähköistä tieto- ja viestintätekniikkaa. Etätyötä koskevat samat työturvallisuuslain velvollisuudet kuin työpaikallakin.

Etätyön riskienkartoitus

Etatyösopimus

TYÖN JA MUUN ELÄMÄN TASAPAINOTTAMINEN

Työ ja muu elämä ovat kytköksissä toisiinsa ja niistä syntyvät kokemukset voivat olla myönteisiä, jotka lisäävät hyvinvointia tai kielteisiä, jotka vähentävät sitä. Hyvä elämä koostuu työstä ja muusta elämästä. Parhaimmillaan työ tarjoaa toimeentulon, mahdollisuuksia itsensä toteuttamiseen ja onnistumisen kokemuksia, jotka heijastuvat myönteisesti muuhun elämään ja päinvastoin. Pahimmillaan liian suuri työmäärä, pitkät työpäivät, matkatyö ja työsuhteen epävarmuus vaikeuttavat muuta elämää. Pienten lasten hoitaminen, työntekijän oma, perheenjäsenen tai läheisen sairastuminen tai kuolema, omaishoivavastuu ja heikko taloudellinen tilanne ovat raskaita elämäntilanteita. Välittävässä yrityskulttuurissa johto tiedostaa työn vaikutukset työntekijöiden henkilökohtaiseen elämään ja kohtelee työntekijöitä ihmisinä, mikä vaikuttaa myös yrityksen maineeseen. Työ ei ole irrallinen osa muuta elämää eikä muun elämän vaikutuksilta työntekoon ja toisin päin voi välttyä.

Työn ja muun elämän tasapainottamiseen ja yhteensovittamiseen tarvitaan hyvää tahtoa ja hyviä käytäntöjä, jollaisia ovat esimerkiksi työaikaan liittyvät joustot sekä yhteisesti sovitut järjestelyt (esim. työaikapankki, työaikaliukumat, osa-aikatyö, vuorotyölistat ajoissa, ylityökorvaus, riittävä lepo työjaksojen välissä, vuorotteluvapaa), etätyö, toimivat sijaisjärjestelyt, työtehtävien uudelleen järjestelyt, tasa-arvoinen ja oikeudenmukainen kohtelu sekä eri iässä ja elämäntilanteissa olevien työkyvyn tukeminen myös silloin, kun palataan pidemmältä poissaololta takaisin töihin. Lähijohtajan keskeinen tehtävä on tunnistaa eri iässä ja elämäntilanteessa olevat, ottaa asiat puheeksi ja hyödyntää edellä mainittuja hyviä käytäntöjä.

Työn kuormituksesta palautuminen on tärkeä taito jokaiselle ja siihen on järjestettävä aikaa. Niin ikään muun elämän rasituksista palautuminen on yhtä tärkeää. Työn ja muun elämän rasituksista palautumista tukevat hyvät elintavat, kuten riittävä uni, liikunta, säännöllinen ja terveellinen ruokailu, sekä mukava tekeminen, työstä irrottautuminen ja hyvät ystävyyssuhteet.

TYÖNOHJAUS

Onnistunut työnohjaus tukee ammatillisuuden ja osaamisen kehittymistä sekä tuottaa parempaa työhyvinvointia. Omaan työhön ja työyhteisöön liittyviin kokemuksiin ja tunteisiin liittyvissä pohdinnoissa voidaan käyttää tukena työnohjausta, jota antavat koulutetut työnohjaajat. Työnohjaus auttaa työntekijää arvioimaan omaa työtään ja kehittämään sitä.

Työnohjausta voidaan toteuttaa yksilö- tai ryhmäohjauksissa. Säännöllisissä tapaamisissa käydään läpi työhön, työrooliin ja työyhteisön toimintaan liittyviä näkökulmia luottamuksellisesti. Keskiössä ovat ohjattavien oma toiminta ja oivallukset, jotka auttavat lisäämään työniloa ja työssä jaksamista.

Työnohjauksessa voidaan käsitellä yksilökohtaisia teemoja, kuten henkistä kuormittumista tai omien tunteiden käsittelyä ja hallintaa sekä työhön ja työympäristöön liittyviä asioita, kuten vaikeita johtamistilanteita, työilmapiiriongelmia tai haastavia henkilötilanteita.

Työnohjausta voivat tarvita lyhytaikaisesti tai säännöllisesti niin johto, lähijohtajat kuin työntekijätkin riippuen heidän työnkuvastaan ja työssään kohtaamista asioista ja tilanteista.

TYÖSUHDEASIAT

Työntekijä ja työnantaja sopivat työsuhteeseen liittyvistä asioista, kuten työtehtävistä, työsuhteen pituudesta, työajasta, palkkauksesta ja vuosiloman määrästä ennen työn aloittamista, mikä antaa puitteet tulevalle yhteistoiminnalle ja on perusta molemminpuoliselle luottamukselle. Tällä varmistetaan, että työntekijällä on kohtuullinen työaika ja työmäärä sekä lakisääteiset vapaa- ja lomapäivät, jotka auttavat työstä palautumisessa ja kuormituksen tasaamisessa.
Työsuhteeseen liittyvät keskeisesti:

Edut
Palkkaus
Työaika
Työsuhde, työsopimus ja työsuhteen jatkaminen
Työsopimus
Vuosiloma

Katso kohdasta: Työsuhdeasiat

TÄYDENNYS- JA UUDELLEENKOULUTUS

Henkilöstön osaaminen on yrityksen tärkein voimavara, kilpailuetu sekä investointi yrityksen tulevaisuuteen ja työntekijöiden ammattitaitoon. Hyvä osaaminen auttaa vastaamaan muuttuvan työelämän haasteisiin. Myös yrityksen maine osaamiseen panostavana toimijana on tärkeä viesti työntekijöille ja -hakijoille. Osaamisella varmistetaan työntekijän suoriutuminen työssä ja sitä vahvistetaan täydennys- ja uudelleenkoulutuksella. Kun osaaminen vastaa työn vaatimuksia, se motivoi sekä tuottaa hyviä työsuorituksia ja työhyvinvointia.

Täydennyskoulutus ylläpitää ja lisää työntekijän ammattitaitoa, ja se liittyy kiinteästi työtehtäviin ja niiden kehittämiseen. Uudelleenkoulutus mahdollistaa työntekijän siirtymisen toisiin tehtäviin tai ammattiin siinä vaiheessa, kun se on tullut ajankohtaiseksi esimerkiksi muuttuneen työkyvyn vuoksi. Uudelleenkoulutuksella voidaan ehkäistä työntekijän työkyvyn alenemista tai edistää työkyvyn palautumista. Täydennys- ja uudelleenkoulutusta tarjoavat koulutusorganisaatiot, kuten ammatti-instituutit, ammattikorkeakoulut, yliopistot ja tutkimuslaitokset sekä erilaiset konsulttiyritykset ja järjestöt. Osaamista voi parantaa myös työssä oppimalla, työkierrolla, työtehtävien uudelleen organisoinnilla, verkottumisella, alihankinnalla, valmennuksella ja mentoroinnilla.

Yrityksen kannattaa tarjota henkilöstölleen mahdollisuuksia kehittää ja hyödyntää osaamistaan sekä samalla kannustaa työntekijöitä oma-aloitteisuuteen oman osaamisensa kehittämisessä. Työntekijä voi itsekin olla aktiivinen osaamisensa kehittämisessä ja suunnitella sitä lähijohtajan tai henkilöstöhallinnon kanssa. Osaamisen kehittäminen ja varmistaminen vaatii tavoitteellista johtamista, henkilöstöasiantuntijoiden ja lähijohtajien yhteistyötä sekä työpaikan yhteisiä toimintatapoja.

Henkilöstö-ja-koulutussuunnitelma -malli

URASUUNNITELMA JA URAPOLUT

Henkilö voi suunnitella omaa uraansa itsenäisesti omaan elämäänsä yhteensovittaen. Myös yrityksissä voidaan tehdä tavoitteellista urasuunnittelua lähijohtajan tai henkilöstöhallinnon kanssa. Tavoitteena on löytää sopivia työtehtäviä sekä edetä uralla koulutusten ja työssä hankittujen valmiuksien ja työkokemuksen avulla. Jos yrityksen tavoitteena on saavuttaa pitkäaikainen työsuhde työntekijän kanssa, tulisi työpaikan ja työntekijän henkilökohtaisen urasuunnitelman vastata toisiaan.

Uralla eteneminen on mahdollista hierarkiassa ylöspäin vastuuta ja tehtävien vaativuutta lisäämällä tai horisontaalisesti tiimissä tai ryhmän jäsenenä työn sisältöä muuttamalla ilman johtotehtäviin etenemistä. Etenemismahdollisuuksia varten voidaan luoda seuranta- ja tavoitejärjestelmä.

Käytännön toimet urasuunnitelmaan liittyen ovat erilaisia työsuhteen eri vaiheissa:
Rekrytointivaiheessa arvioidaan työntekijän henkilökohtaisen urasuunnitelman / tavoitteiden yhteensopivuutta työpaikan tarjoamaan ja vaatimaan urasuunnitelmaan ja -polkuun.

Kun rekrytointipäätös on tehty,

työntekijä perehdytetään työpaikkaan ja sen tarjoamiin palveluihin (esimerkiksi koulutukset).
työntekijälle tarjotaan tasapuoliset urakehitysmahdollisuudet sukupuoleen, uskontoon ja muihin yksilöllisiin seikkoihin katsomatta.
työntekijälle tarjotaan mahdollisuus osaamisen kehittämiseen ja koulutukseen (myös lakisääteiset), jotta ammattitaito säilyy ja kehittyy.
työntekijä valmennetaan tarvittaessa lähijohtajan tehtäviin.

Työsuhteen jatkuessa vuosia tulisi urasuunnitelmaa ja tarjolla olevaa urapolkua päivittää esimerkiksi kehityskeskusteluissa vähintään 3–5 vuoden välein. Samalla tarkistetaan, miten työpaikka onnistuu vastaamaan työntekijän urasuunnitelmiin ja onko

ilmennyt lisä- / jatkokoulutustarvetta
tarvetta työ- / koulutusvapaaseen

Irtisanomistilanteessa tarkistetaan, onko tarvetta irtisanomispakettiin ja muihin tukitoimiin.

Eläköitymisen lähestyessä selvitetään, onko mahdollisuutta siirtyä pehmeästi esimerkiksi osa-aikatyöhön tai siirtää tieto-taitoa seuraajalle.

VARHAISEN TUEN MALLI

Varhaisen tuen mallissa on kyse ennen kaikkea välittämisestä, avun tarjoamisesta ja yhdenvertaisesta kohtelusta. Se koskee kaikkia henkilöstöryhmiä tasapuolisesti. Varhaisen tuen mallin avulla ratkaistaan tekijöitä ja tilanteita, jotka estävät työsuoritusta tai uhkaavat työkykyä. Tavoitteena on, että työkyvyn mahdollinen heikentyminen havaitaan ja tukitoimenpiteet suunnitellaan mahdollisimman varhain.

Varhaisen tuen, puuttumisen tai välittämisen malli on johdon, lähijohtajan ja henkilöstön työväline, joka tehdään yhteistyössä eri henkilöstöryhmien kanssa, jotta kaikki tietävät ja sitoutuvat mallin mukaiseen toimintaan. Mallin käyttöönottoon liittyvä tarvittava osaaminen on turvattava koko työyhteisön kattavalla tiedotuksella, perehdytyksellä tai koulutuksella.

Malli ja toiminta muotoutuvat työpaikkakohtaisesti. Työsuojelutoimikunta tai vastaava yhteistoimintaelin on usein luonteva foorumi mallin rakentamisessa. Pienellä työpaikalla asioista voidaan keskustella yhteisessä kokouksessa. Yli 20 työntekijän työpaikalta edellytetään erillistä kirjallista työkyvyn hallinnan toimintakäytännön kuvausta (Varhaisen tuen malli). Työterveyshuollon osuus kirjataan työterveyshuollon toimintasuunnitelmaan, ja työterveyshuolto antaa raportin työkykyseurannasta työpaikalle.

Työkyvyn varhaisen tuen mallissa sovitaan ja kuvataan (Varhaisen välittämisen malli -pohja):

milloin ja miten työkykyasia otetaan puheeksi ja kirjataan ylös
mitkä ovat eri osapuolten roolit ja vastuut (työntekijä, lähijohtaja, työterveyshuolto, työsuojeluhenkilöt, luottamushenkilö, henkilöstöhallinto)
miten lähijohtajat ja muut osapuolet koulutetaan toimimaan varhaisen tuen mallin mukaisesti
miten mallin käyttöä, toimivuutta seurataan ja arvioidaan

Toimintamallissa on kolme osiota (Varhaisen tuen keskustelu -lomake):

VARHAINEN TUKI

Varhaisella tuella tarkoitetaan kaikkia niitä tukitoimenpiteitä, jotka aloitetaan henkilön työkyvyn ja työhyvinvoinnin parantamiseksi. Työkykyä alentavia syitä voivat olla sairaudet, pitkäaikainen ja haitallinen psykososiaalinen, kognitiivinen ja fyysinen kuormittuminen, altistuminen työympäristön haittatekijöille tai yksityiselämään liittyvät elintavat ja elämäntilanteet. Yksilön työkykyä voidaan tukea työpaikalla monin tavoin. Työkyvyn heikennyttyä voidaan tehdä tilapäisiä tai pysyviä järjestelyjä ja muutoksia tarpeen ja mahdollisuuksien mukaan.

Sairauspoissaolojen seuranta ja puheeksi ottaminen osana varhaista tukea

Sairauspoissaoloista koituu työnantajalle sekä kustannuksia että käytännön hankaluuksia. Poissaolot kuormittavat myös työyhteisöä. Pitkät sairauspoissaolot saattavat ennustaa työkyvyttömyyseläköitymistä. Tästä syystä on hyödyllistä seurata sairauspoissaolojen kehitystä. Sairauspoissaolojen seurannassa on tärkeää etukäteen määritellä lähijohtajan ja työterveyshuollon tehtävät. Varhaisen tuen mallissa työpaikalla sovitaan hälytysrajat, jotka käynnistävät tukitoimet, esimerkiksi:
• pitkiä tai pitkittyneitä sairauspoissaoloja yhteensä X päivää viimeisen 12 kuukauden aikana
• toistuvia lyhyitä (1–3 päivän) poissaolokertoja X kertaa X kuukauden aikana.

Terveyteen, toimintaan, elämäntapoihin, elämäntilanteeseen ja työn tekemiseen liittyvät muutokset voivat antaa viitteitä työkyvyn heikkenemisestä. Lähijohtajan on syytä tarkkailla näihin liittyviä muutoksia työntekijöissä.
Lähijohtajan tehtäviin kuuluu seurata työntekijän sairauspoissaolojen määrää ja kestoa sekä tarvittaessa ottaa ne puheeksi hänen kanssaan, jos varhaisen tuen mallissa sovitut hälytysrajat ylittyvät. Varhaisen tuen keskustelussa pyritään selvittämään, mikä osuus työhön liittyvillä tekijöillä on sairastumiseen ja mitä konkreettisia toimenpiteitä tekemällä työkyky paranisi ja sairauspoissaolot vähenisivät. Keskeisiä keskustelussa käsiteltäviä aiheita ovat työstä johtuvat syyt, osaaminen, kuormitustekijät, työolosuhteet, työergonomia, työvälineet, ilmapiiri ja näihin liittyvät kehittämisen ja tuen tarpeet.

Yleisesti on sovittu seuraavista aikarajoista pitkissä sairauspoissaoloissa, jotta sairastuneen työntekijän työkykyä voidaan tukea ja varmistaa hänen paluunsa työhön:
• 30 päivää: Kun poissaolo on jatkunut joko yhtäjaksoisesti tai lyhyemmissä jaksoissa yhteensä 30 päivän ajan vuoden sisällä, työnantajan on ilmoitettava siitä työterveyshuoltoon.
• 60 päivää: Kun työkyvyttömyys on kestänyt 60 päivää, hoitava lääkäri tai työterveyslääkäri selvittää, voisiko kuntoutuksesta olla apua sairaudesta toipumiseen.
• 90 päivää: Työterveyshuolto arvioi työntekijän jäljellä olevan työkyvyn ja selvittää yhdessä työnantajan ja työntekijän kanssa työhön paluun mahdollisuudet työterveysneuvottelussa. Työterveyslääkäri laatii A- tai B-lausunnon työntekijän työkyvystä, jonka työntekijä toimittaa Kelaan viimeistään silloin, kun sairauspäivärahaa on maksettu 90 päivärahapäivältä.
Varhaisen tuen keskustelu

Työn, työtehtävien ja työympäristön järjestelyt osana varhaista tukea

Työkyvyn tukemisessa tarkastellaan työn, työtehtävien ja työympäristön muuttamista sellaiseksi, että henkilö pystyy tekemään työtään. Työkyvyn tukemiseen on monia keinoja:
• työn, työtehtävien, -välineiden ja -ympäristön muokkaaminen työkykyä vastaavaksi
• korvaava työ
• kevennetty työ
• ergonomian parantaminen
• työaikajoustot (etätyö, palkaton vapaa, työajan lyhennys, työvuorojärjestelyt)
• työkierto
• apuvälineet
• osa-aikatyö, osasairauspäiväraha ja osaeläke
• uudelleen koulutus
• työkokeilu

TEHOSTETTU TYÖKYVYN TUKI

Tehostettu työkyvyn tuki on tarpeen silloin, kun työpaikan omat voimavarat eivät riitä varmistamaan työntekijän työssä jaksamista ja työssä pysymistä. Tällöin ratkaisuja etsitään verkostoyhteistyön (esim. työeläkeyhtiö, Kansaneläkelaitos, kuntoutuslaitos, ammatillinen koulutusorganisaatio) avulla työterveysneuvotteluissa työntekijän, lähijohtajan ja työterveyshuollon edustajien välillä. Erilaiset osa-aikaratkaisut, joissa yleensä yhdistetään osa-aikatyö osittaiseen sairausvakuutusetuuteen (osasairauspäiväraha, osakuntoutustuki ja osatyökyvyttömyyseläke), voivat tukea työkykyä ja olla osa tehostetun tuen vaihetta.

Tyoterveysneuvottelun muistiopohja

TYÖHÖN PALUUN TUKI

Työhön paluu varsinkin pidempikestoisen (yli 20 pv) sairauspoissaolojakson jälkeen, edellyttää valmiuksia ja tukitoimia myös työpaikalta. Vastuu siitä kuuluu työnantajalle, työntekijälle ja työterveyshuollolle ja näiden yhteistyö on välttämätöntä. Työhön paluun tukeminen ehkäisee sairauspoissaolon pitkittymistä. Työhön paluun tukeen kuuluu:
• yhteydenpito työpaikkaan lähijohtajan ja työntekijän välillä
• yhteydenpito ja tuen tarpeen arviointi työterveyshuollossa
• työhön paluun suunnittelu hyvissä ajoin ennen sairausloman päättymistä
• seurantakäynnit työterveyshuollossa työhön paluun hetken arviointiin ja työssä tarvittavaan tukeen liittyen
• lähijohtajan tekemät työjärjestelyt ja muutokset yhteistyössä työntekijän kanssa
• työkyvyn ja kuntoutustarpeen arviointi työterveyshuollossa
• osasairauspäiväraha helpottaa mahdollisuutta palata työelämään varhemmin pitkän sairauspoissaolon jälkeen
• osatyökyvyttömyyseläke antaa mahdollisuuden jatkaa pitempään työelämässä pysyvämmässä työkyvyn heikentymistilanteessa

Työterveysneuvottelu (kolmikantaneuvottelu) työhön paluun tukena

Työkykyyn liittyvien ongelmien ratkaiseminen edellyttää työntekijän, lähijohtajan ja työterveyshuollon yhteistyötä. Hyvä lähtökohta on yhteisneuvottelu, jota kutsutaan työterveysneuvotteluksi tai kolmikantaneuvotteluksi. Työterveyshuollon aloitteesta tapahtuvat neuvottelut voidaan käydä vain työntekijän suostumuksella ja tietosuojaa loukkaamatta. Työntekijän antamalla luvalla neuvotteluun voi tarvittaessa osallistua myös työsuojeluvaltuutettu, luottamushenkilö tai henkilöstöhallinnon edustaja sekä hänen valitsemansa tukihenkilö. Ratkaisun löytämiseksi voi olla tarpeen kutsua tilanteen mukaan myös muita tahoja (esimerkiksi työsuojelun edustaja, työeläkeyhtiö, Kansaneläkelaitos, kuntoutus- ja koulutusorganisaatio). Työntekijällä on oikeus kutsua neuvotteluun valitsemansa tukihenkilö. Työterveysneuvottelussa sovitaan yhdessä kirjallisesti (työterveysneuvottelun muistiopohja), millä keinoin työssä jatkaminen työntekijälle on mahdollista hänen alentuneesta työkyvystään huolimatta.

Lähijohtajan valmistautuminen työterveysneuvotteluun:
• Selvitä ennen neuvottelua, mitä mahdollisuuksia työpaikalla on työn muokkaamiseen. Keskustele työntekijän kanssa hänen tavoitteistaan ja toiveistaan työhön paluuseen liittyen.
• Kerro neuvottelutilanteessa näkemyksesi siitä, miten työntekijä selviytyy työssään sekä eri mahdollisuuksista järjestellä hänen työtään.
• Pidä säännöllistä yhteyttä työntekijään neuvottelun jälkeen. Arvioi yhdessä hänen kanssaan, ovatko toimenpiteet olleet riittäviä ja tarvitaanko uutta neuvottelua.

Tyoterveysneuvottelun muistiopohja

YKSILÖ- JA TYÖYHTEISÖONGELMIEN RATKAISU

Yksilö- ja työyhteisöongelmien ennaltaehkäisyyn ja niihin puuttumiseen on olemassa toimintamalleja. Tavoitteena on havaita ongelmat mahdollisimman varhaisessa vaiheessa ennen niiden kärjistymistä. Jos ongelmat kuitenkin pääsevät kärjistymään, hyödynnetään ristiriitatilanteiden ratkaisumalleja tarkoituksenmukaisella tavalla. Usein on tarpeellista hyödyntää ulkopuolisen selvittelijän apua.

Tarjolla on erilaisia toimintamalleja vaikean asian puheeksi ottamiseen ja käsittelyyn, häirintä- ja kiusaamistilanteisiin, päihdeongelmiin sekä työntekijän mahdolliseen rankaisemiseen.

Vaikean asian puheeksi ottaminen
Härintä- ja kiusaamistilanteet
Päihdeongelmat
Työntekijän rankaiseminen

Vaikean asian puheeksi ottaminen työpaikalla

Puheeksi ottaminen liitetään yleisimmin varhaisen työkyvyn tukemiseen. Työpaikalla on tärkeä ottaa puheeksi myös muita vaikeita asioita, jotta voidaan ennaltaehkäistä ongelmien kasvamista. Puheeksi ottamisen aiheita voivat olla esimerkiksi työpaikalla kiusaaminen tai epäasiallinen käytös, muutos omassa tai työkaverin hyvinvoinnissa, päihde- ja mielenterveysongelmat ja kaikki sellaiset asiat, jotka herättävät huolta. Lähijohtajalla on työturvallisuuslaissa (8 §) määritetty vastuu asioiden puheeksi ottoon työntekijän kanssa, mutta myös työntekijöillä on tähän velvollisuus. Puheeksi ottamisessa voi hyödyntää seuraavaa ohjetta:

Muistuta itseäsi siitä, että ottamalla jokin kipeä asia puheeksi, toimit vastuullisesti.
Ennen puheeksi ottamista mieti, mistä haluat keskustella. Tee tueksi muistiinpanoja.
Mieti sopiva ajankohta ja paikka asian puheeksi ottamiselle.
Ilmaise aito huolestuminen ja tuo esille havaintosi sekä kyseisen asian vaikuttavuus työhön. Muista asiallisuus ja vältä tunteenpurkauksia.
Toteuta asian käsittely.

Häirintä ja kiusaamistilanteet

Työpaikalla ei saa sallia minkäänlaista epäasiallista kohtelua tai kiusaamista. Kyse ei ole yhden henkilön ongelmasta vaan koko työyhteisön ongelmasta, josta kärsivät myös asiakkaat ja sidosryhmät. Muutostilanteet ovat alttiita kiusaamisen lisääntymiselle. Kaikkien on mukavampi tehdä työtä, kun jokainen käyttäytyy toisiaan kohtaan asiallisesti.

Jokaisella työyhteisön jäsenellä on oma näkemyksensä, mikä on epäasiallista käyttäytymistä. Näistä näkemyksistä muodostuu yhteinen näkemys, jonka perusteella voidaan laatia oma toimintaohje epäasialliseen käyttäytymiseen ja sen puheeksi ottamiseen ja käsittelyyn. Toimintaohjeen kokoaminen voi olla koko työyhteisön vastuulla. Lähijohtajan vastuulla on, että kaikki ovat siitä tietoisia, ohje löytyy helposti ja sitä sovelletaan käytännössä. Epäasiallisten tilanteiden hallintaa helpottaa, jos niitä on harjoiteltu, vaikka vain pienilläkin asioilla.

Varhaisen puuttumisen ja puheeksi ottamisen avulla ongelmiin voi tarttua ajoissa. Alla ohjeita lähijohtajalle eri häirintä- ja kiusaamistilanteiden käsittelyyn.

Jos lähijohtajan tiimissä esiintyy epäasiallista kohtelua, kiusaamista tai seksuaalista häirintää:
1. Reagoi tilanteeseen heti.
2. Keskustele molempien/kaikkien osapuolten kanssa.
3. Järjestä yhteinen kokous ja tee tarvittavat työjärjestelyt ja käyttäytymistä koskevat sopimukset.
Kirjoita muistio.
4. Seuraa tilannetta.

Jos joku on kokenut käytöksesi lähijohtajana epäasiallisena ja nostaa asian esille:
1. Suhtaudu asiaan vakavasti ja rauhallisesti.
2. Kuuntele, mistä on kysymys. Pohdi omaa käyttäytymistäsi asian esiintuojan näkökulmasta. Toisen kokemus on aito, vaikka et olisi pahaa tarkoittanutkaan.
3. Kerro oma näkemyksesi asiasta. Keskustelkaa, miten tilanteen voisi ratkaista ja millainen olisi hyvä lopputulos. Muuta käyttäytymistäsi tai selvitä tahattomat väärinkäsitykset toisen kokemusta kunnioittaen.
4. Ole valmis pyytämään ja myös antamaan anteeksi. Lähijohtajan tai muun ulkopuolisen tahon (esim. luottamushenkilö tai työsuojeluhenkilö) pyytäminen mukaan keskusteluun on viisasta.

Jos lähijohtaja joutuu epäasiallisen kohtelun, kiusaamisen tai seksuaalisen häirinnän kohteeksi:
1. Reagoi tilanteeseen heti.
2. Kerro, että koet kiusaajan toiminnan epäasialliseksi ja pyydä häntä lopettamaan.
3. Ota yhteyttä omaan lähijohtajaasi tai hänen esihenkilöönsä. Heidän velvollisuutensa on puuttua asiaan. Mieti, oletko myös itse valmis tulemaan vastaan neuvottelutilanteessa. Älä jää yksin asian kanssa.

Päihdeongelmat

Päihdeongelmien eri vaiheisiin saa tukea päihdeohjelman toimintamallista.

Työntekijän rankaiseminen

Työpaikalla noudatetaan hyviä käytöstapoja ja työnantajan ohjeita ja määräyksiä (työntekijän velvollisuudet ja oikeudet). Niistä poikkeaminen voi johtaa sanktioihin. Työnantajan oikeutta määrätä työpaikan asioista kutsutaan työnjohto-oikeudeksi. Työnjohto-oikeuteen liittyy myös työnantajan tulkintaetuoikeus. Tällä tarkoitetaan sitä, että epäselvissäkin tilanteissa asiat ratkaistaan ensin työnantajan tahdon mukaisesti. Lakeja ja sopimuksia ei saa tulkita miten tahansa, vaan ratkaisujen tulee olla perusteltuja. Virheellisestä ratkaisusta saattaa työnantajalle syntyä vahingonkorvausvelvollisuus tai rangaistus.

Jos työntekijä tekee työssään virheen tai laiminlyö työtehtäviään, lähijohtaja voi puhutella tai antaa huomautuksen. Epäselvänä koettu virhe tai laiminlyönti tulee selvittää. Jos virhe tai laiminlyönti on merkittävä, työnantaja voi antaa varoituksen kirjallisesti, johon pyydetään työntekijän allekirjoitus merkiksi sen vastaanottamisesta. Varoitus voidaan antaa myös suullisesti, kunhan joku toinen henkilö on läsnä ja on tarvittaessa todistajana. Varoituksen saatuaan työntekijällä on mahdollisuus korjata toimintatapansa. Jos hän kokee varoituksen aiheettomana, siitä voi tehdä työnantajalle kirjallisen vastineen perusteluineen. Tyypillisiä varoituksen syitä ovat esimerkiksi puutteellinen tai virheellinen työsuoritus, luvattomat poissaolot, päihteiden käyttö, sopimaton, epäasiallinen ja väkivaltainen käytös, liikennerikkomukset, salassapito-ohjeiden rikkominen ja muut mainehaitat.
Toistuvat virheet tai laiminlyönnit voivat johtaa työsuhteen päättämiseen. Jos työntekijän rike on niin merkittävä, ettei kohtuudella voi edellyttää työsuhteen jatkamista, työsuhde voidaan päättää yhdenkin rikkeen jälkeen.

Varoituslomake