AMBIDEXTERITY – tasapainoilua olemassa olevan ja uuden liiketoiminnan kehittämisen välillä

Kirjoittaja: Hannele Järvenpää, kehitysjohtaja, TSE exe

Olemme kollegani Pian kanssa sveitsiläisen St.Gallenin yliopiston aulassa 2014 EFMD Executive Development Conference –tapahtuman avajaisissa. Mietimme, mitä on odotettavissa kun yhteen laitetaan kauppakorkeakoulujen johtamiskoulutuksen ammattilaisia, konsulttitoimistojen liikkeenjohdon sparraajia ja kummaltakin edellä mainitulta palveluja ostavien yritysten johtajia? Onko kokoontumisen antina kohteliasta kuulumisten vaihtoa ja itsestäänselvyyksien latteaa toistelua toimialan mahdollisuuksien ja haasteiden äärellä? Vaiko ajattelua haastavaa debattia, toisilta oppimista omaan tekemiseen ja konkreettisia tuomisia omille asiakkaille heidän liiketoimintansa kehittämisen tueksi?

Kaksipäiväisen konferenssin pääteemana on ambidexterity – kyky molempikätiseen liiketoiminnan kehittämiseen niin nykyistä liiketoimintaa eteenpäin viemällä (exploitation) kuin samanaikaisesti uutta liiketoimintaa luomalla (exploration). Miten korkeakoulut ja konsultit valmentavat tätä kyvykkyyttä asiakkaille räätälöimissään valmennuksissa? Entä miten ne osaavat itse toimia molempikätisesti omassa liiketoiminnassaan?

Lähtölaukaukseksi tarjotaan tiukkaa alustusta ambidexterityn olemuksesta. Selväksi käy, että menestystä voi odottaa ropisevan laariin mittavasti vain, jos laajentaa liiketoiminnan kehittämistä prosessien ja tuotteiden hinkkaamisesta asiakaskokemuksen, rahoitusmallien ja verkostojen hyödyntämisen suuntaan. Siinä missä molempikätinen kehittäminen avaa näkymiä uusiin liiketoimintamahdollisuuksiin se kutsuu kumppanikseen myös uusia liiketoimintamalleja. Tuttua asiaa puheen tasolla, mutta todeksi tekemisessä ja sen osaamisessa riittää vaikeusastetta ja kulmakerrointa.

Mitä on tehty valmennusrintamalla molempikätisyyden nimissä? Asetumme EFMDn palkitsemien Excellence in Pratice –keissien äärelle ja tutustumme neljään erilaiseen kehittämishankkeeseen, joissa korkeakoulu ja asiakas ovat yhteistyössä rakentaneet ja toteuttaneet valmennuksen, jolla on ollut merkittävää vaikutusta uuden liiketoiminnan kehittämissä.

Yksi kiinnostavimmista keisseistä on Stora Enson ja IMDn tekemä valmennuskokonaisuus, jonka keskiössä oli Stora Enson liiketoiminnan transformaatio vuonna 2011. Tuolloisen toimitusjohtajan Jouko Karvisen ja johtoryhmän tuella perustettiin valmennusohjelma, jonka osallistujat toimivat varjojohtoryhmänä tuoden ylimpään johtoon taustoiltaan ja kokemukseltaan hyvinkin erilaisten osaajien uusia näkökulmia ja haastaen Stora Enson uudistumissuunnitelmia. Ohjelmaan saivat hakea kaikki Storan Enson työntekijät, mikä sekin kertoo jotain johdon avoimesta asenteesta muutokseen. Varjojohtoryhmän työskentelyä fasilitoi IMDn strategiaprofessori ja business coach. Stora Enson henkilöstön kehittämisestä vastaavilla johtajilla oli yhteistyössä Karvisen kanssa keskeinen rooli varjojohtoryhmän työskentelyn mahdollistajina ja tukijoina, sekä tehdyn työn integroimisessa johtoryhmän työhön ja päätöksentekoon. Valmennus tarjosi osallistujille ainutkertaisen osaamisen kehittymismahdollisuuden osana ylimmän johdon työskentelyä ja valmennuksen toteutustapa puolestaan antoi suoran vaikutusmekanismin liiketoimintahyödyn tuottamiseen ja sen realisoitumiseen.

Ulkopuoliselle kuulijalle villeintä tässä tarinassa ei ollut idea varjojohtoryhmästä tai toteutustavasta, vaikka ne arvostusta ansaitsevatkin. Suurimman vaikutuksen teki lopulta toimitusjohtajan visionäärisyys ja rohkeus nähdä, mitä uudistumiseen todella tarvitaan ja nostaa se yhteistyökumppanin avulla omasta organisaatiosta esiin sitkeästi ja päättäväisesti – ja ennen kaikkia oman johtoryhmän mielenrauhaa, mukavuudenhalua ja totuttuja toimintatapoja tarvittavalla tavalla järkyttäen. Konseptina tämä valmennus on käyttökelpoinen ja sovellettavissa monen kokoisiin yrityksiin – kun johdolta löytyy näkemystä ja itsensä haastamisen uskallusta.

Konferenssin viimeisenä päivänä asetuimme itse piinapenkkiin. Miten meille liiketoiminnan kehittämisen kumppaneille käy tulevaisuudessa? Yllämmekö itse molempikätiseen oman toimintamme kehittämiseen? Mihin kurotamme samalla kun edelleen kehitämme jo olemassa olevia valmennuksiamme? Evääksi asian ruotimiseen saimme 54 pelikorttia. Niille oli tallennettu laajassa tutkimuksessa löydetyt menestyneiden yritysten yleisimmät liiketoimintamallit ja yllyke oli seuraava: katsomalla toisilla toimialoilla käytössä olevia liiketoimintamalleja ja soveltamalla niitä omaan liiketoimintaan, voi löytää täysin uusia tapoja rakentaa omaa tarjoomaa. Lopputulos ryhmien työstöstä oli yllättävän innovatiivinen: miltä kuulostavat esimerkiksi valmennusten huutokauppaaminen tai malli, jossa valmennuksesta ei makseta mitään? Velho on se, joka näillä elantonsa ansaitsee – tai sitten läksynsä hyvin lukenut liiketoimintamallien taitaja.

Junamatkalla St.Gallenista Zurichiin istumme yhdessä ruotsalaisten, ranskalaisten ja englantilaisten kollegojemme kanssa ja mietimme saantoa näistä kahdesta yhteisestä konferenssipäivästä. Erona aiempiin kertoihin on se, että polttavien kysymysten toistelemisen sijaan tällä kertaa oikeasti teimme ja työstimme niihin ratkaisuja, kiteyttää kollega Ruotsista. Itse huomaan summaavani, että TSE exeen meillä on mukanamme tuomisina uusia menetelmäkulmia niihin prosesseihin, joita nyt teemme asiakkaiden kanssa erityisesti ennakointikyvykkyyden ja strategisen uudistumisen alueilla. Lisäksi meillä on tuliaisina jakamisesta ja benchmarkkauksesta saatua näkemystä ja päättäväisyyttä viedä eteenpäin niitä avauksia, joissa haemme asiakkaiden kanssa yhdessä toisenlaisia tapoja tehdä yhteistyötä liiketoiminnan valmentamisessa ja kehittämisessä.

Rohkeat rokan syövät – rohkeat edelläkävijät transformaation aikaansaavat.